第二百零八节 采购的那点事
参加完领导力培训的张帆刚回到自己的办公室，小美就打内线电话说采购经理戴比要见他。张帆觉得有点纳闷：他刚才在会议室里呆了几个小时，就坐在戴比的边上，当时她一直没说什么；现在要在办公室里单独谈，估计是一些敏感的事情。
两人坐下以后，戴比一脸不安地说：“老板，向你报告一件事情：前两天我们部门的采购工程师吴启新被供应商xd公司实名举报了，说他利用职务之便向这家供应商索贿。”
张帆只是“哦”了一下，然后问道：“事实调查清楚了吗？”
“我们接到xd公司的实名举报之后，跟人力资源部一起，首先约谈了xd公司的销售主要负责人。取得了相关的证据之后，再当面约谈了吴启新本人。在众多证据面前，吴启新也对自己的所作所为供认不讳了。” 戴比说道。
“事情经过都了解清楚了吗？” 张帆又问道。
“其实这个事情的经过并不复杂。那家xd公司想多拿一点采购订单，于是经常拉着吴启新出去吃饭、喝酒。在吴启新的多次暗示之下，xd公司送了一些现金贿赂他。但不知道怎么回事，吴启新收到钱之后却并没有刻意照顾xd公司。xd公司的人认为吴启新只拿钱不办事，恼羞成怒之下就把他举报了。”戴比把事情经过简单地说了一下。
张帆点了点头，淡淡地说：“我们公司的《商业行为准则》对这方面的行为，作了非常详细的规定。你只要把事实搞清楚，跟人力资源部取得联系，并做相应处理就可以了。”
“可是这半年里，这种事情在我们公司已经发生了五起了！为此公司开除了不少采购工程师，对我们采购部门的日常工作造成了极大的影响。所以我这一次要向你请教一下：今后如何防止收受供应商贿赂的事情再次发生？”戴比用迷茫的眼神看着张帆说。
张帆微微一笑，却没有直接回答她的问题，而是反问：“你们部门为了防止采购工程师利用职务之便收受供应商的贿赂，之前是怎么做的？”
“为了防止采购工程师与自己负责的供应商形成长期的合作关系，导致腐败现象的出现，我们通常对采购工程师实行定期换岗、定期调整工作岗位和工作内容。”戴比回答说。
“这种做法的假设是：长时间地跟供应商接触，会让他们形成利益共同体；短时间内与供应商的接触是没有问题的。但你有没有发现？这个吴启新的入职时间很短，就已经出问题了，说明这个措施不完全有效。”张帆一针见血地评论道。
“你的意思是说这种换岗的做法没有效果，我们今后不再采用了？”戴比的表情有点迷茫。
“我不是这个意思！定期对采购人员进行轮换，能有效地避免采购人员跟供应商之间建立长期利益关系，避免采购人员出现大的问题；由于采购员无法跟供应商建立长期关系，供应商也会大大降低给回扣的积极性；这样做还可以对采购员的工作进行更全面、更细致的考察，让采购员拿回扣的风险加大。但是，光光这样做还不够。”张帆解释说。
“另外，对于价值超过2000块的物品采购，我们还要求进行‘三方报价’。” 戴比又补充说。
“其实很多公司也是按照‘三方报价’的方式来采购物料的，但实际上三家供应商报多少价格，都掌握在采购员一个人手上。往往有些采购员采用的方法是找几个报价高的厂家作标准，从而轻易地让自己的关系户报一个略低的价格、达到中标的目的。有些公司甚至有层层审批的制度，基本也是流于形式。”
“那我们应该怎么办呢？” 戴比问道。
“对采购员的采购工作进行适当的监督非常有必要。就拿报价环节来说，采购价格不能由供应商口头报价，最好是传真方式或邮件方式，把价格报送给与采购员无关的人员或者专设的采购邮箱上，以避免采购员暗中操作价格。而且传真件最好复印留存，以备查阅、复核价格。对经常采购的供应商要在一定时间后再找类似供应商询价，否则长期采购某一供应商的产品容易造成价格垄断，采购价格应当随行就市，不能一成不变。”
“我觉得就算采购员操作不了价格，也会向相关供应商通气并收受回扣的。”
“如果你制定出严格的、适合的采购程序，分散采购员的决策权限，也可以降低采购吃回扣的几率。比如说，重大采购项目要由两个以上人员负责；大宗采购或者重要的部件采购，集体决策；采购员和相关负责采购的设备技术、支持人员不能交往密切，说白了采购和相关人员应是相互制约的关系。这种事情是可以避免的，就是有点难。”
“是啊！我为此也伤透了脑筋。有些新来的采购工程师直接就跟我说，拿回扣是采购业内‘公开的秘密’，他们认为‘有回扣拿，不拿白不拿’，只要不给公司带来经济损失，又增加了采购员的额外收入，这好像是一件很正常的事情。为此我不得不一而再、再而三地拿公司的《商业行为准则》给他们进行教育，但是效果并不明显。”戴比叹了一口气说。
张帆一脸严肃地说：“这种思想挺可怕的。我们知道，在采购过程中价格谈判是一个非常重要的采购活动。如果这一名采购工程师拿了别人的回扣，会‘吃人家的嘴软’，会在与供应商价格谈判过程中刻意放水，让采购成本比正常水平高很多。‘羊毛出在羊身上’，这些回扣实际上吃掉了公司的利润，损失了公司的声誉。我们绝对不能姑息养奸，纵容这种事情的发生。”
“老板你说得很对！在现在这个竞争激烈的时代，公司获利越来越难了。我们公司应该慎重地使用每一分钱，最大限度降低采购成本。” 戴比点着头说。
张帆回答说：“是的！正如我上次跟你讨论到的，你还是要在业绩考评上想办法，制定一些细致的、可行的关键绩效指标，比如说采购柔性率、购买费用、运输成本、仓储成本、交货期成本等等。你把这些指标细节量化，将历史数据之前、之后做综合对比。在这些‘残酷的’硬指标下，收取回扣的采购员就会很难掩饰下去，原形毕露了。另外，要和采购员签订协议，对吃回扣现象、其他违规现象进行明确约定：如发生违规行为将计入个人诚信记录，除了扣罚工资外还可以处以严厉的罚款……”
“有些采购工程师确实很聪明，他们能用最低的价格、最好的交期、买到质量还是不错的零部件，并且在这种情况下还可以拿到回扣，那我们就应该怎么办呢？”
“那只能说明你业绩考核的目标设定得不对，对市场信息的把握还是不够准确。对了，我上次给你布置的关键零部件价格谈判，现在进度怎么样？有什么重要进展吗？”
戴比又叹了口气：“说实话，这个价格谈判进展得很缓慢。我们每一位采购工程师都希望能买到价廉物美的零部件，但是在实际工作中却非常困难。我们想要最低价，而供应商想要最高价，这本身就是天生的矛盾，要通过一、两个谈判就达成一致几乎是不可能的。”
张帆点了点头：“我知道不容易。但对我们来说，这却是最容易达成成本下降的途径。只要原材料方面的采购成本下降1%，我们的最终利润率要远大于1%的提高。说到谈判技巧，我来给你分享一个故事。”
在很久、很久以前，在大山脚下的一间茅草屋里住着一对老夫妻，平时他们男耕女织，过着自给自足的日子。有一天他们的房子被台风刮倒掉了，一时之间很难恢复起来，他们没办法只好跟女儿、女婿住在一块了。由于女婿家的房子也不大，他们家本来就有四个孩子，六个人住下刚刚好，现在老两口住在一起，房子就显得更挤了，家庭气氛很差。
女儿很是苦恼，没有办法之下就去请教智者应该怎么办。智者悠闲地吸着烟斗回答说：“把你们家的十只鸡赶到屋里，跟你们一起住吧。”这个听起来很荒谬的建议，但是女儿没有怀疑就直接照做了。这样导致家里的气氛更加紧张，矛盾不断地加剧，家人之间相互恶语中伤，鸡毛满屋子都是。女儿没办法，只好再次去请教智者。智者平静地告诉她：“把你们家的三头猪也赶进屋子里吧。”
这个听起来更荒谬了，但是大家都没有怀疑智者的智慧。把猪赶进去之后，日子简直没法过了！一个小房子挤了三头猪、十只鸡、八口人，小屋子里每天鸡飞狗跳、吵吵闹闹，大家整天抱怨，再这样下去估计大家都得神经病了。
无奈之下，女儿再去请教智者。这一次智者说：“把猪和鸡赶出屋子里就可以了。”等女儿这样做了以后，一家人果然和睦相处、相亲相爱、非常快乐。
张帆总结说：“他们一家之所以对居住环境不满意，是因为他们的要求比实际的要多，后来在同样条件下却生活得其乐融融，看来心态很重要。在采购过程当中，我们要付出一些东西才能使交易做得更好。在这里我想向你分享几点经验之谈。”
首先，采购员要对零部件的性质、同类供应商的状态、零部件的价格、本公司的自身情况、本公司能接受的价格做一个全面的理解，把这些资料的重要程度做好排序，把最核心的写在纸上以便在价格谈判的时候时刻提醒自己，这样会让自己做得更好；
然后，了解清楚谈判对象的职位和谈判权限。如果跟你谈判的人根本就说了不算，白费自己的口舌、浪费自己的时间了，我们要做到有针对性地进行谈判。如果对方代表跟他的上司直接过来，最好借机多要一些折扣，因为他的上司不希望在下属面前失去了客户；
其次，要做到换位思考、揣摩对方的心理。供应商在谈判过程中，一定会给自己留有一定的空间，千万不要相信供应商的第一次报价。你要知道供应商是利益的对立方，在谈判时可以称它为“合作者”，但是千万不能轻易相信他们。刚才准备的那些数据，为揣摩这些价格空间做好了准备，要多使用精确的数据增加它可信度和权威性；
还有，地点的选择也很重要。一般最好选择在本公司的办公场所作为谈判地点，避免外界不利因素的干扰；
最后，等价交换的原则。在对方没有提出异议时，千万不要做出任何的让步。对方有些合理条件是可以接受的；如果对方明显提出过分要求的时候，要表现得大智若愚，不要去理会，避免冲突、陷入尴尬。
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