第一百六十节 物料需求计划
黛西和戴比刚离开张帆的办公室，小美就领着王茜茜进来了。今天的王茜茜穿了一双白色平底运动鞋，一条浅灰色的九分牛仔裤，一件浅绿色的短袖t恤衫；脸上化着淡妆，金黄色的波浪状头发简单地扎成马尾，整个人显得非常纯朴而有朝气。
“张总，你好！今天我又上门讨教了。”王茜茜跟张帆握着手客气地说。
“你好，王总！我们又见面了，请坐！”张帆笑着说。
两人在真皮沙发前坐下，张帆开门见山地问：“刚才你跟王安经理聊得怎么样？”
“自从张总上次跟我培训了8d报告的精髓之后，我马上回去组织了公司的相关工程、管理人员进行了深入的讨论，并且根据8d报告的思路制定了一份详细的改善计划。这一次我拿着这份报告跟王经理沟通，居然收到了意想不到的效果！王经理对改善计划和我们的配合态度非常满意。非常感谢张总的大力支持！”王茜茜真诚地说。
“这样就好。我说了，我们这样做不是想为难你们供应商，而是希望供应商能提高自己的质量管理水平，为今后的长远合作打下坚实的基础。建议王总多去学习一下其他成熟供应商的商业模式，进一步提高你们公司的管理水平。”张帆建议道。
王茜茜一双大眼睛柔情蜜意地看着张帆，意味深长地笑着说：“我认为商业模式是不能简单地模仿、复制的。别人的商业模式一定有其前置条件、准入标准，模式复制前一定要做到信息对称。我听说在我们公司前段时间就发生了一个小故事。”
王茜茜绘声绘色地说，她公司有一位漂亮、性感的女员工，她的老公给她送午饭，经常没说话放下就走了。
一位新来的男同事不明白情况，于是问她：“这个每天给你送饭的人是谁啊？”
女员工回答说：“送外卖的。”
男同事问：“你还没给钱呢！网上支付吗？”
女员工开玩笑说：“不用给钱，晚上陪他睡一觉就好了。”
第二天，这位男同事为这位女员工带了四菜一汤的午饭……当天全公司的员工都被笑喷了。王茜茜说到这里，她自己也笑得花枝招展。
张帆听了这个暧昧十足的小故事，脸上波澜不惊，目光稍稍移开假装没有听懂。王茜茜看到张帆对她说的花边小故事兴趣不大，于是又转移话题说：“张总，我想向你请教一个问题：我们公司现在是根据物料的需求情况来确定订货点和订货批量的。由于依靠人为的控制在管理，在产品需求比较稳定的时候还没有问题；但现在随着客户市场环境的变化，需求常常是不稳定的、不均匀的。为此我们不得不保持一个很大数量的安全库存来应付这种需求，还常常造成零件积压与短缺共存的局面。公司大量的资金积压在库存上，我急死了。”
“你们目前采用的方法叫订货点法。它之所以有你所说的这些缺陷，是因为它没有按照各种物料真正需用的时间来确定订货日期。”张帆一针见血地道出了原因。
看到张帆轻而易举地就说出了答案，王茜茜觉得自己的问题有救了，她连忙问道：“张总，那怎样才能在需要的时间、按需要的数量得到真正需用的物料？”
“在计算机技术这么发达的今天，这个问题很好解决的。只要花点钱买个erp软件就可以解决80%的问题了。”张帆回答说。
“啊？只解决了80%的问题？如果我多花点钱买一个好一点的erp软件，能不能解决100%的库存问题？” 王茜茜听了有点泄气了。
“实话实说，不能。最好的软件也只是软件而已，不可能面面俱到地解决所有问题的。关键还是在管理人员身上，要充分理解mrp的逻辑所在，有针对性地进行控制和管理。”
“什么是mrp？它和erp两者之间是什么关系？为什么我们现在只听到erp，却很少人提到mrp？”
“mrp（material requirement planning）中文叫物料需求计划，指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。它是erp的重要组成部分，也是erp的老祖宗；它由a国库存协会在60年代初提出的。在没有mrp之前，各家公司的物料库存计划通常采用订货点法：当库存水平低于订货点时就开始订货。这种管理办法在物料消耗量平稳的情况下使用问题不是很大，但是它不适用于订单生产。随着计算机技术的发展，一家公司物料可以分为相关需求、独立需求来进行管理。”
“什么叫相关需求？什么叫独立需求？” 王茜茜有点听不明白。
张帆介绍说，按物料需求来源的不同，公司内部的物料可分为独立需求、相关需求两种类型。相关需求是指根据物料之间的结构组成关系，由独立需求的物料所产生的半成品、零部件、原材料等等等的需求，相关需求的需求数量、需求时间与其他的变量存在一定的相互关系，可以通过一定的数学关系推算得出；独立需求是指需求量、需求时间由公司外部的需求来决定，例如客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的备品备件等。
mrp的主要思想是：打破产品品种之间的界线，把公司生产过程中所涉及的所有产品、零部件、原材料、中间件等等在逻辑上都看作相同的物料；把所有的物料分成独立需求、相关需求两种类型；根据产品的需求时间和需求数量进行展开，按时间段确定不同时期各种物料的需求。mrp设想要达到以下目标：及时得到生产所需的原材料及零部件，按时供应客户所需的产品；尽可能低的库存水平；计划公司的生产活动、采购活动，让各部门生产的零部件、采购的外购件与装配的要求在时间上、数量上做到精确衔接。
王茜茜问道：“那么，如果我现在就要制订公司的物料需求计划，我需要准备什么支持性的基本数据吗？”
张帆回答说：“一般来说你要准备四项数据：主生产计划，它指明在某一计划时间段内应生产出的各种产品和备件，它是物料需求计划制订的一个最重要的数据来源；物料清单（bom），它指明了物料之间的结构关系，以及每种物料需求的数量，它是物料需求计划系统中最为基础的数据；库存记录，它把每个物料品种的现有库存量、计划接受量的实际状态反映出来；提前期，决定着每种物料何时开工、何时完工。应该说，这四项数据都是至关重要、缺一不可的。缺少其中任何一项或任何一项中的数据不完整，物料需求计划的制订都将是不准确的。因此，在制订物料需求计划之前，这四项数据都必须先完整地建立好，而且保证是绝对可靠的、可执行的数据。”
“你说的mrp怎么工作的？” 王茜茜继续问道。
“mrp基本的原理是：由主生产计划、产品的物料清单逐层、逐个地求出产品所有零部件的产出时间、产出数量。如果零部件靠公司内部生产的，需要根据各自的生产时间长短来提前安排投产时间，形成零部件生产计划；如果零部件需要从公司外部采购的，就要根据各自的订货提前期，来确定提前发出零部件订货的时间、采购的数量，形成采购计划。公司严格按照这些生产计划进行生产，按照采购计划进行采购，就可以实现所有零部件的产出计划，从而不仅能够保证产品的交货期，而且还能够降低原材料的库存，减少流动资金的占用。”
张帆继续介绍说，mrp中的库存状态文件的数据主要有两部分：一部分是静态的数据，在运行mrp之前就确定的数据，如物料的编号、描述、提前期、安全库存等；另一部分是动态的数据，如总需求量、库存量、净需求量、计划发出订货量等。mrp在运行时，不断更变的是动态数据。另外，有的系统设计的库存状态数据可能还包括一些辅助数据项，如订货情况、盘点记录、尚未解决的订货、需求的变化等。
在mrp的基础上，后来又发展了mrp2（manufacturing resource planning 制造资源计划）和erp（enterprise resource planning 企业资源计划）。简单地说，mrp是一种保证既不出现短缺、又不积压库存的计划方法，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。mrp2同mrp的主要区别是它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行mrp带来的效益，实现物料信息同资金信息集成。erp系统在mrp2的基础上扩展了管理范围，是面向“供需链”管理的高度集成的信息系统，能随企业业务流程的变化相应地调整。所有erp软件都把mrp作为其生产计划与控制模块，mrp是erp系统不可缺少的核心功能。mrp2系统主要包括的制造、供销和财务三大部分，是erp系统不可跨越的重要组成。
“听你这么一说，我想只要做到了这些mrp我的库存问题就能解决了。为什么张总你刚才说有了mrp甚至erp，却只能解决80%的问题？” 王茜茜问道。
“我参观、考察过很多公司，发现某些公司的erp系统管理用得不是很好。它实际上是一个管理思想、管理系统、软件管理等多个方面资源的优化配置过程，是一个系统全面的信息集成、分享的过程。erp系统管理也是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。为什么用不好呢？原因多种多样各不相同，比如说：公司高层对erp的作用和实施难度认识不足；管理政策跟不上，erp系统推行力度不够；企业本身基础管理较弱，基本资料不正确，不具备实施erp的条件；erp系统导入影响企业正常运作，企业不能全力配合实施工作；不懂得企业流程再造，企业盲目提出过高要求，导致系统实施遥遥无期；培训不足，操作员工对erp系统不熟悉，导致员工拒绝使用；传统作业模式根深蒂固，员工有抵触情绪；选择的erp系统不适用；软件公司不懂企业管理或没有经验，导致erp系统导入困难……”
王茜茜一下子就失去信心了：“你说的这些原因，有90%都可能出现在我们公司，这么说我们用不好epr了。”
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